Ich erlebe immer wieder, dass Leistungsprobleme erst dann angesprochen werden, wenn sie bereits eskaliertsind. Dabei stellt sich oft dieselbe Frage:
Geht es wirklich um die Personoder eigentlich um etwas anderes?
Deutlich seltener wird darüber gesprochen, warum Leistungsprobleme überhaupt entstehen und weshalb sie in Unternehmen oft über lange Zeit bestehen bleiben.
Die einfache Erklärung lautet häufig, dass die falschen Personen eingestellt wurden.
Natürlich gibt es Mitarbeitende, die schlicht nicht zur Rolle passen. Gleichzeitig spricht vieles dafür, dass Leistungsprobleme häufig komplexer sind, als es auf den ersten Blick scheint. Klare Ziele, Feedback, Führung und Entwicklungsmöglichkeiten haben nachweislich einen Einfluss auf Leistung und Verhalten. [1][2]
Ein Beispiel: Nehmen wir einen Vertriebsmitarbeiter, dessen Zahlen seit Monaten hinter den Erwartungen bleiben. Die schnelle Diagnose lautet oft: mangelnde Leistung. Die schwierigere Frage lautet:
Weiß die Person überhaupt, welche Ziele aktuell Priorität haben? Hat sie regelmäßiges Feedback erhalten? Wurden Hindernisse offen angesprochen?
Deshalb lohnt sich vor jeder Personalentscheidung eine andere Frage:
Handelt es sich tatsächlich um ein Personalproblem oder um ein Führungs- und Entwicklungsproblem?
Warum gute Leute manchmal plötzlich schlechter werden
Die Goal-Setting-Theory von Locke und Latham gehört zu den am besten untersuchten Motivationstheorien im Arbeitskontext. Die Autoren kommen nach Jahrzehnten empirischer Forschung zudem Ergebnis, dass spezifische und anspruchsvolle Ziele zu besseren Leistungen führen als vage Zielsetzungen oder die Aufforderung, einfach sein Bestes zugeben. Feedback ist dabei ein wichtiger Bestandteil wirksamer Zielarbeit [1]
Für Unternehmen bedeutet das:
Mitarbeitende können nur danndauerhaft gute Leistungen erbringen, wenn sie wissen
Fehlen diese Rahmenbedingungen, steigt die Wahrscheinlichkeit für Leistungseinbußen unabhängig von der Qualifikation der jeweiligen Person.[1]
Was in Leistungsgesprächen oft zu spät passiert
In der Praxis erleben viele Mitarbeitende erst dann ein Gespräch über ihre Leistung, wenn die Situation bereits eskaliert ist.
Die Forschung von Hattie und Timperley zeigt, dass Feedback einen erheblichen Einfluss auf Lernen und Leistungsentwicklung haben kann. Gleichzeitig hängt die Wirkung stark von der Qualität und Ausgestaltung des Feedbacks ab. [2]
Entscheidend sind drei Fragen:
Werden diese Fragen nicht beantwortet, fehlt Mitarbeitenden eine Grundlage für gezielte Verbesserung. [2]
Dadurch bleiben Leistungsprobleme in manchen Organisationen länger bestehen, als es für die weitere Entwicklung hilfreich wäre.
Der unbequeme Teil der Führungsverantwortung
Wenn Führungskräfte von „schwierigen Mitarbeitenden“ sprechen, entsteht schnell der Eindruck, die Ursache liege ausschließlich bei der jeweiligen Person.
Die Daten von Gallup zeichnen einanderes Bild.
In der weltweit größten fortlaufenden Analyse zum Mitarbeiterengagement kommt Gallup zu dem Ergebnis, dass die Qualität der Führung einen wesentlichen Einfluss auf das Engagement von Teams hat. Laut Gallup lassen sich rund 70 % der Unterschiede im Teamengagement durch die Führungskraft erklären. [3]
Das bedeutet nicht, dass Führungskräfte für jedes Leistungsproblem verantwortlich sind. Es bedeutet jedoch, dass Führung einen erheblichen Einfluss auf die Bedingungen hat, unter denen Leistung entsteht.
Führung zeigt sich im Alltag oftviel unspektakulärer, als viele denken. Sie beeinflusst, ob Erwartungen klar sind, Prioritäten verständlich bleiben und Mitarbeitende regelmäßig Rückmeldung zu ihrer Arbeit erhalten. [3]
Warum Unternehmen häufig zulange warten
Trotz dieser Erkenntnisse werdenLeistungsprobleme oft nicht zeitnah angesprochen.
Die Gründe sind bekannt:
Dadurch entsteht ein paradoxer Zustand:
Die Führung erkennt Leistungsdefizite, handelt jedoch nicht konsequent.
Für leistungsstarke Mitarbeitende kann dies problematisch werden. Wenn dauerhaft unterschiedliche Leistungsstandards gelten, sinkt häufig die wahrgenommene Fairness innerhalbdes Teams.
Forschung zu Leistung und Engagement legt nahe, dass Wahrnehmungen von Fairness und Klarheit für die Zusammenarbeit in Teams relevant sind. [1][3]
Aus meiner Sicht wird an dieser Stelle häufig zu schnell über Trennung oder andere Maßnahmen gesprochen und zu selten über Entwicklung.
Wo Coaching sinnvoll sein kann
Ein wichtiger Punkt vorab: Nicht jede Leistungsschwäche lässt sich durch Coaching lösen.
Coaching kann aber im organisatorischen Kontext positive Effekte auf verschiedene arbeitsbezogene Ergebnisse haben. Die Meta-Analyse von Theeboom, Beersma und Van Vianen untersuchte Coachingmaßnahmen in Organisationen und fand positive Effekte unter anderem auf die Leistung und Fähigkeiten, das Wohlbefinden, Bewältigungsstrategien, die Arbeitseinstellung und Selbstreglulierung. [4]
Besonders interessant ist dabei die Wirkung auf Selbstregulation.
Leistungsprobleme können nichtnur durch fehlende Fachkenntnisse entstehen, sondern auch durch Schwierigkeiten bei Priorisierung, Zielorientierung, Kommunikation oder Selbststeuerung.
Genau an diesen Punkten kann Coaching ansetzen. [4]
Ein weiterer wichtiger Punkt: Coaching ersetzt keine Führung
Eigentlich ist es eher das Gegenteil. Ein Coaching entfaltet seine Wirkung dann sinnvoll, wenn die grundlegenden Führungsaufgaben bereits erfüllt sind:
Erst auf dieser Grundlage kann Coaching dazu beitragen, Verhaltensweisen zu reflektieren, Lösungswege zu entwickeln und Veränderungen nachhaltig umzusetzen. [1][2][4]
Die eigentliche Führungsfrage
Wenn Mitarbeitende dauerhafthinter den Erwartungen zurückbleiben, lautet die entscheidende Frage dahernicht zwangsläufig:
„Warum haben wir diese Person eingestellt?“
Sondern:
„Haben wir dieser Person dieVoraussetzungen gegeben, erfolgreich zu sein?“
Vielleicht ist das dieeigentliche Führungsfrage. Bevor wir entscheiden, dass jemand die falschePerson für eine Rolle ist, sollten wir uns fragen, ob die Voraussetzungen fürErfolg überhaupt geschaffen wurden. Nicht jedes Leistungsproblem lässt sich lösen.Aber viele Organisationen prüfen diese Frage erstaunlich spät.
Coaching ist dabei kein Ersatzfür konsequente Führung. Es kann jedoch ein wirksames Instrument sein, umEntwicklungsprozesse zu unterstützen, bevor Unternehmen vorschnell personelleEntscheidungen treffen. [4]
Quellen
[1] Locke, E. A. &Latham, G. P. (2002). Buildinga Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-YearOdyssey. AmericanPsychologist, 57(9), 705–717.
https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705
[2] Hattie, J. &Timperley, H. (2007). ThePower of Feedback.Review of Educational Research, 77(1), 81–112.
https://doi.org/10.3102/003465430298487
[3] Gallup (2026). World's Largest OngoingStudy of the Employee Experience. Angaben zu Mitarbeiterengagementund Einfluss von Führung. [gallup.com]
[4] Theeboom, T., Beersma,B. & Van Vianen, A.E.M. (2014). Does Coaching Work? A Meta-analysis on the Effects of Coaching onIndividual Level Outcomes in an Organizational Context. The Journal of PositivePsychology, 9(1), 1–18. [research.vu.nl], [foundation...aching.com]
Bildnachweis:
<a href="https://www.magnific.com/free-photo/young-people-collaborating-meeting_12162839.htm#fromView=search&page=3&position=4&uuid=edc659ed-1285-4ef5-9ad4-cd3df7f3d1a3&track=ais_hybrid&query=Vertriebsmitarbeiter+vor+einem+Dashboard">Image by magnific</a>
